绩效的优化设置有很多种方法，去年人力部门在设置岗位工资的时候提到了几种评价方式：BSC（平衡积分卡）、KPI（关键业绩指标）、OKR（目标与关键成果）和KSF（关键成功因子）。其中BSC是指标基础需要配合其他方法一起使用，OKR是落地计划缺少考核激励适用于风投创意企业，KSF追求的是利益的平衡与共赢需要行业及公司都发展到一定规模，目前公司采用的优化方式还是基于KPI的绩效考核方式。

和KSF鼓励员工参与公司管理利益平衡分配不同，KPI并非是利益分配模式，而是一种考核衡量工具。他有很多缺点，太关注结果不够人性化，需要人力资源管理者及企业中高层管理者都要学习把握，需要系统的规划设计、需要完整的数据支撑和不断完善的流程。但是现实就是华为包括很多大型国企的中前期就是采用的这种方式取得的管理成功，实际上就是克服了种种缺点。

KPI的设置是一个很系统化的工程，也是目前我们公司的难点，如何扬长避短，使KPI设置能起到沟通公司战略目标、部门分解落实、一线落实推进的作用需要。在系统的规划设置方面，领导的战略目标是一致的，对于职能部门来说不断收集整理数据不断完善系统流程，这是一个长期反馈优化的过程。对于生产部门来说如何分解部门年度计划提高各业绩，怎么层层落实分解，使员工能提高个人效率，完成工作内容，实现整个团队工作方法和绩效的提升。

首先是岗位的设置，岗位设置是绩效优化基础，地基室在设置考核的时候将岗位和绩效是列入一个表单的，但是具体的考核是分开来进行的。通过赋予不同岗位的职责和待遇，明确每个人应该做什么，这些可以内部讨论，一步步来查漏补缺，在部门内哪些存在空白哪些有歧义就要填补明确，比如以前地基室的质量管理是不是技术负责来管还是主任一肩挑，需不需要设置兼职的质量监督员目前已经明确了，还有兼职的设备管理、核算员、安全管理等等，前面是打包处理，有问题的时候发现不行，兼职岗位也要明确清单，而且项目负责具体负责哪些阶段，项目完工后收款谁负责谁辅助，报告汇交方面项目负责总体把控那么检测员具体执行上怎么设置考核点，这些问题要是逐步发现逐步解决的，效果如何目前还未知，毫无疑问的KPI机制就是这样，它需要不断的优化不断的调整规则。

再则需要明确绩效指标，这是一个很重要的考核指标。特别是对于生产部门来说，我们需要完成哪些指标（新上合同、产值、收入、回款率等等），具体达到什么要求（和分管领导、职能部门反复沟通确认），具体怎么传达到每个人特别是项目负责呢。那就要对员工的业绩指标与岗位能力指标分开来考核，而且要明确定量。地基室在去年考核的时候就发现有的项目负责人他做了很多事情，从投标、到预算、从项目管理到项目收款，但平时他做得多他岗位被考核得多分数不高怎么办，我觉得这就是正常现象，岗位是岗位绩效是绩效分开来算。一个人就算他的能力很强态度也很好拿分高但是具体做的事偏少，产生的经济效率低，其绩效必然不能给高，现在网上流行的就是这种思维，觉得人生就是要躺平，典型的表现就是态度好说话不反驳但做事少爱喜欢抛问题但就是不解决，摆明的甘居中游，对于生产部门来说都养成这个习惯那就是对整个部门致命的打击，所以必须要量化绩效指标，重要经济指标和绩效明确挂钩，地基室去年年终考核是这样设置的，但是我也对此有质疑，是不是在岗位上去想办法，实际是绩效明确效果还是很好的，但是有个关键点是权系数目前还没有明确，每个经济指标占多少这个待定，这个今年需要先试算多次调整。

最后需要说明的是，在于部门员工来说，岗位的考核肯定也是至关重要的一环，前面说到不能太过依靠岗位，但它是绩效优化的保底设置，也是态度和能力的定性分级，这个评级人力部门每年经都在做，我们生产部门在平时日常的考核的时候经常发布的也是这个考核，通过过程负分制来量化执行，对于一岗多人的情况，年终还可以设置一个定性的岗位评级制，可能效果更佳，这个暂没有实际数据支撑反馈我就过多展开了。